主題：中國交建：大國央企國之重器

　“當你在國外乘火車時，可能想不到，那鐵路的投資建設、運營商可能正是中國交建。”在接受上證報記者專訪時，中國交建董事長劉起濤娓娓道來，“我們設計、建設了全球前十大港口中的4/5、1/3的石油鉆井平臺……”

　　中國交建，這個重組上市已11年的央企，有著太多的出人意料：市占如此之大，連續11年穩居ENR（美國《工程新聞記錄》）全球最大國際承包商中國企業第一名、世界前三名；效益如此之高，一個自稱“和泥巴打交道”的企業，人均年產值接近400萬元，碾壓許多頂級高科技企業，在國務院國資委經營業績考核中十二連“A”；增長如此之快，上市以來，資產、營收、利潤總額均連續翻番，躋身世界500強企業第103位。

　這是將新理念、新思想、新戰略融入公司實際并堅定踐行的大國央企：引領、深耕“一帶一路”，對接建設雄安新區，創設運營100多種PPP模式。

　　這是影響國際市場、彰顯國家品牌的大國重器：中國路、中國橋、中國隧、中國港、中國島，這些蜚聲全球的中國名片，其建造者多離不開中國交建。

　　這是銳意改革、注重價值創造的標桿公司：國有資本投資公司試點正酣，通過戰略并購補齊產業短板，上半年實現營業利潤過百億元，同比增長逾13%。

　　“三者”定位：做國家戰略的堅定踐行者

　　“我們一直都是國家大戰略的堅定執行者，在對接雄安新區建設中，我們也是最有行動力的公司。”劉起濤開門見山。

　　今年4月1日，設立雄安新區的決定一出，公司即專題研究部署，明確重點工作，分工快速推進對接雄安新區建設。目前，中國交建已與河北省、雄安新區達成諸多共識，將尋求在綜合交通體系建設、環境綜合治理和生態修復、智慧城市等方面參與雄安新區建設。

　　行動源自理念的指引。對接雄安只是中國交建新戰略定位的一個縮影。契合新理念、新思想、新戰略，結合企業發展實際，中國交建提出“三者”角色定位，即做“政府與經濟社會發展急所的責任承擔者（‘急所’，圍棋術語，指在雙方互相接觸的棋形中，對彼此都至關重要的那些點）、區域經濟發展的深度參與者、政府購買公共服務的優質提供者”。其背后的商業邏輯，用劉起濤的話說，就是“在幫助他人贏中實現自身贏”。

　　譬如，資金、技術、人才短缺的中西部欠發達地區要發展，怎么破題？中國交建就將絕大部分的資源投向這些區域，幫助政府將當地資源優勢轉化為經濟發展動力。籍此，公司則獲得長期充裕的現金流和適當的利潤。

　　“貴州模式”堪稱經典。2015年底，貴州省成為西部首個“縣縣通高速”的省份。交通大發展促成貴州新一輪產業集聚和經濟增長，主要經濟指標增速已連續多年位居全國前列。這背后，中國交建立下了汗馬功勞，累計在貴州投資超過1200億元，僅PPP模式就嘗試了100多種，以創新項目融資方式。

　　在海外市場，中國交建更是先行者。10320公里公路、152座橋梁、2080公里鐵路、10座機場……這是中國交建在“一帶一路”沿線國家和地區的建設成績單。2013年以來，公司海外新簽合同額累計1335億美元。斯里蘭卡港口城、巴基斯坦瓜達爾港、肯尼亞蒙內鐵路、馬來西亞東海岸鐵路等諸多項目成為“一帶一路”建設旗艦項目，中國交建也成為踐行“一帶一路”倡議的一面旗幟。

　　“我們不僅是修一條路、建一座港，我們與對方構建了命運共同體、責任共同體、利益共同體。”劉起濤介紹，目前中國交建已在全球145個國家和地區開展了實質性業務，公司海外業務實現了“以15%的資源投入，產生了25%的產值，貢獻了35%的利潤”。

　　“有人說央企只是在國內‘橫’，其實我們在全世界都‘橫’，中國交建建設世界交通。”中國交建企業文化部副總經理、新聞中心副主任查長苗笑言。

　　“五商中交”：工商融合實現全產業鏈升級

　　中國交建何來雄霸市場的實力？以供給側結構性改革為抓手，從創新發展、戰略升級中汲取源源動力。

　　因應國家重大戰略需要，適應引領經濟新常態，中國交建審時度勢提出了“五商中交”戰略，即全球知名的工程承包商、城市綜合開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重工與港口裝備制造服務商。在此指引下，公司發揮全產業鏈優勢，不斷實施“轉產、轉商、轉場”。在轉產方面，從萎縮的傳統產品向有需求、有競爭力的產品轉，從夕陽產業向關聯朝陽產業轉，鐵路軌道、生態環保、綜合管廊、資源能源等新產業獲得迅猛發展；在轉商方面，公司從傳統的招投標，向投資、資本導入、戰略框架、一攬子協議等方面轉變；在轉場方面，從需求不足的區域轉到需求旺盛的區域，從傳統國內、遠郊、近岸區域向國外、遠海、城市區域轉變。

　　為保障新戰略的落實，中國交建加快推進組織結構創新、技術創新、商業模式創新，以及選人用人機制創新。

　　接受上證報專訪時，劉起濤多次強調：“之所以能幫助別人贏，同時實現自己贏，背后最主要還是我們的組織能力。”對組織結構的調整大刀闊斧，集團直接面向市場，根治“大而不強”。

　　技術創新提供新動力。以港珠澳大橋為例，中國交建自主攻關，在世界范圍內首次提出“半剛性”沉管結構體系方案，攻克深水深槽、軟土隧道沉降控制等世界難題，從學習者變為被學習對象。

　　商業和投融資模式創新則使得新戰略落地成為可能。中國交建在國內較早開展PPP項目投資，積累了利用PPP、EPC、BOT等模式為客戶提供定制化服務的豐富經驗，走出了一條政府、企業、社會“三方共贏”的道路。目前，中國交建80%以上項目采用PPP模式。

　　伴隨“五商中交”戰略順利推進，中國交建逐步實現了由工到商、工商融合的升級。劉起濤表示，由“工”到“商”不是拋棄“工”，而是融合“商”，由此實現業務的線性布局到產業立體發展的躍升。

　　改革試點：“讓各實體板塊更有價值”

　　商事如棋，局常新。要引領大局，唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝。

　　2016年，中國交建被國務院國資委確定為國有資本投資公司試點企業。公司將試點改革作為突破瓶頸，謀求更高發展的歷史性機遇，設計“一臺六柱”改革總體框架，確立打造基礎設施領域的投資控股集團平臺，以及世界領先的交通基礎設施、城市綜合開發、裝備制造及海洋重工、疏浚環保及海洋、園區投資建設運營服務、產業金融服務等六大產業集團。

　　局面為之一新。如今，中國交建也在借助資本運作做強做大產業。收購F&G公司、澳大利亞約翰·霍蘭德公司、巴西康克瑪特設計咨詢公司，與振華重工強強聯合，重組中房集團、入主綠城中國，中國交建通過這一系列資本運作，拓展海上重工市場，補齊鐵路和水務運營短板，獲取設計咨詢專業能力的提升，同時在混改方面進行了卓有成效的探索。

　　“難能可貴的是，我們并購的項目都很成功。”中國交建董事會辦公室主任周長江說，“以F&G為例，目前該公司交給股東的利潤已經遠高于當初的收購價。”

　　改革的成效不僅在長身體，更在壯筋骨。一方面，中國交建成了世界最大的港口、公路與橋梁設計建設公司、疏浚公司、集裝箱起重機制造公司，中國最大的國際工程承包公司、高速公路投資商；另一方面，隨著資產結構的改變、效率的提升，其盈利結構亦得到優化。劉起濤充滿自豪地說：“中國交建傳統上是玩泥巴的，現在人均年產值接近400萬元，比高科技企業還要高。”

　　對于未來，劉起濤表示，通過提升公司資本融通能力，支撐企業新戰略的推進落實。“我們還在培育新的優勢產業鏈，如環保、水治理等，讓公司產業更全，價值創造能力更強，各個實體板塊都更有價值。”

　　國運即商機，大時代孕育大機會。“在實現‘兩個一百年’奮斗目標的征程中，中國必將涌現一大批世界一流企業。”劉起濤閑庭信步，“中國交建在很多方面已經處于世界一流水平，我們有信心成為全球一流企業，引領一流競爭力！”

　　向著時代的藍海，中國交建正騰蛟起鳳，聽陣陣濤聲。


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