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主題： 王東升：液晶行業要講合作
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| 2011-01-18 19:45:55 |
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主題：王東升：液晶行業要講合作
地 點：京東方科技集團公司總部
對話人：京東方科技集團股份有限公司董事長 王東升
中國電子報社總編輯劉東
加強深度合作 提高核心競爭能力
劉東：在過去的兩年中，中國液晶顯示產業進入了一個飛速發展階段。業界普遍認為，全球平板顯示產業的重心正在移向中國大陸，未來5年是中國大陸平板顯示產業提升并鞏固全球市場地位的重要時期。你認為中國大陸應該如何面對和把握產業重心轉移的機會？
王東升：任何一個產業的發展都是一種競合的關系。產業發展需要競爭更需要合作。目前全球平板顯示產業的發展重心正在向中國大陸轉移，這一趨勢基本明朗。隨著全球平板顯示產業結構和布局的調整，中國大陸已經成為全球平板顯示產業新的投資熱點地區。中國大陸進入平板顯示產業相對于日本和韓國較晚。近幾年，中國大陸液晶顯示產業在中央政府和地方政府的支持下，得到了較快發展，相繼建成了多條生產線，已形成以北京為中心的環渤海地區；以上海、江蘇、安徽為中心的長三角地區；以廣東為中心的華南地區和以成都、武漢為中心的中西部地區等四大產業聚集地。全球各主要材料、設備廠商來中國大陸設廠配套，立足于中國本土的供應鏈正在形成。因此，產業鏈上下游企業包括材料、設備、面板以及系統廠商，未來應立足合作，實現共贏，才能推動中國大陸平板顯示產業持續健康發展。努力促進全球企業在中國本土的合作，實現上下游企業的合作與共贏，將是中國大陸對全球平板顯示產業發展作出的貢獻。
液晶這個行業一定要講合作，京東方進入液晶顯示行業已近十年，一步步成長起來，使我們對“共生發展”這一理念有著深刻的體會?！吧疃群献鳎瑓f同開發，價值共創”可以說是我們這個行業未來發展的基礎。
劉東：當今世界，企業之間的競爭，已經不單純是產品的競爭，技術的競爭，而是產業鏈的競爭，提供一攬子解決方案能力的競爭。京東方與三星、LG、夏普等跨國公司相比，在產業的垂直整合能力上還有相當大的差距，你們將如何補上這塊短板？
王東升：確實，在產業鏈垂直整合的深度和廣度方面國內企業和他們比還有一定的差距。國外巨頭比我們早十幾年進入這個產業，他們的垂直整合也不是一蹴而就的，也是長期經驗積累和摸索發展的結果。我們也在思考，是不是走和他們類似的垂直整合發展之路，什么樣的商業模式才是最適合我們的，其實垂直整合的方式也可以多種多樣。隨著中國國內產業鏈的完善，我們和本土的上游企業建立了良好的合作關系。比如，材料配套廠商和整機廠商在京東方的生產線旁邊設廠，從而起到垂直整合的效果。如果企業自身進行垂直整合，就要求企業必須有能力支撐如此龐大的規模，例如三星就是一個非常龐大的財團式企業，但是國內目前還沒有出現這樣的企業。我們必須結合中國的國情來選擇整合的方式。對于我們來說，從許多專業化公司進行采購的成本可能會比垂直整合的成本更低。所以，我們會有選擇地進行垂直整合。同時通過和戰略供應商和客戶的深度合作，達到垂直整合的效果以及降低成本的目的。
劉東：我國在大力推進企業之間的兼并重組，提高中國企業在國際市場上的競爭能力和品牌影響力。我們知道，京東方有成功并購冠捷和韓國現代HYDIS的經驗。你們是否會和終端廠商開展資本方面的合作，或者自己也做終端品牌？
王東升：首先，我們始終非常重視和品牌廠商的合作，我們也一定會繼續增進與品牌廠商多方面、全方位的合作關系，品牌廠商對我們也很支持。相信隨著8.5代線的投產和國產大尺寸液晶電視屏的下線，我們的合作將不斷深入。
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| 2011-01-18 19:46:08 |
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我們對自己的定位是顯示產品和服務的整體方案提供商，品牌廠商是我們的客戶，這就決定了我們不會在品牌產品上和客戶形成競爭。雖然我們自己也有整機業務，但是我們的目的是為了滿足大眾差異化的需求，更好地為客戶服務，為品牌廠商服務，共同開拓市場，實現合作共贏。
坦率地說，我們這一代企業家有責任去推進中國企業間的深度合作。中國是一個泱泱大國，在IT領域該不該有像IBM、GE這樣的公司？我想這是毋庸置疑的。如何去培育這樣的大公司，是各自為戰，還是聯合起來？我們都應該站在提高本土企業的國際競爭力、提高國家的競爭力角度思考問題。在全球競爭中，中國企業只有通力合作才能獲得更大發展。
發展液晶產業 要合理布局控制數量
劉東：“十二五”期間，我國將加快發展下一代信息技術產業。你如何看待平板顯示產業在下一代信息技術領域的地位和作用？你認為，從國家層面，應該如何推動液晶顯示產業發展？
王東升：液晶顯示產業作為國家戰略性產業的地位已經得到廣泛的共識。從單一產品進口金額上講，面板的進口金額僅次于石油、鐵礦石、集成電路，是信息時代的“糧食產業”。同時，液晶顯示產業是多種技術融合的技術密集型產業，是電子玻璃、半導體芯片、LED照明、計算機集成制造、薄膜太陽能電池等戰略性新興產業的技術基礎，對推進多個領域的技術進步和國防安全具有重要戰略意義，堪比大飛機產業。
企業是創新的主體。從發達國家的發展歷史來看，其教育、軍工、科技等很多領域的背后都是強大的高科技企業群體在支撐。我認為，中國能否實現可持續發展，重點在于關鍵產業領域里是不是有世界前五強的企業。如在半導體領域、顯示領域、關鍵材料領域、關鍵裝備領域，龍頭企業的帶動作用是非常明顯的。骨干企業在平板顯示技術研發、人才培養、產業鏈建設等各方面起著不可替代的重要作用。
我國政府也正在大力推進以企業為主體的技術創新體系，從國家層面來看，國家有關部門可以在政策、規劃、資金、稅收等方面，進一步加大對國內液晶面板骨干企業的扶持力度。在這方面，我們有日本和韓國政府對平板顯示產業的支持經驗可以借鑒。
從企業層面來看，京東方倡導開放型的自主研發，通過加強與國內外企業、科研院所的交流合作，使我們的專家參與到全球產學研用結合的體系中去，盡快提升企業乃至行業的核心競爭能力。
劉東：前一段時期，國家有關部門批復了LG在廣州、三星在蘇州建設兩條高世代液晶面板生產線。有消息說，夏普在南京也要上馬10代以上高世代液晶面板生產線。2011年，京東方與TCL建設的8.5代液晶面板生產線也將各自投產。你對我國建設高世代液晶面板生產線的節奏和布局有什么意見和建議？
王東升：我認為我國液晶面板生產線建設總的原則，應該是合理布局、控制數量、區別對待、促進整合。2009年頒布的《電子信息產業調整和振興規劃》也明確提出應當統籌資源、環保、市場、技術、人才等各種要素，合理布局重大項目建設，實現新型顯示器件關鍵技術的突破。同時對本土、海外企業要有所區別，中國面板企業和海外巨頭比起來還非常弱小，保護幼稚產業也是符合WTO原則的。
此外，液晶面板行業不可能四面開花，產業規律決定了液晶面板產業的經營主體必須集中。中國企業只有進入全球前五才能具備一定的話語權，所以一定要培養出至少一家進入全球前五的本土企業，這也是國家競爭力的一種體現。因此，國家應積極促進業內的合作和整合。合作既包括本土企業之間的合作，也包括本土企業和海外企業間的合作。而整合就是要集中優勢資源，支持骨干企業，避免重復建設。京東方會以積極開放的態度參與整合。
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| 2011-01-18 19:46:27 |
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劉東：近日，有的公司提出要建設11代液晶面板生產線。對于液晶顯示產業來講，是否世代線越高越好？在眾多下一代顯示技術當中，業界普遍認為OLED將成為TFT-LCD的替代技術，你是否同意這種觀點？
王東升：從設備的投資利用率看，并不是世代線越高越好。11代液晶面板生產線的性價比不一定比8.5代線好，現在也還沒有看到10代以上生產線成功的案例。比如10代線可切割40英寸18片，8.5代線可切割32英寸18片，就玻璃基板面積來講二者大概相差1/3左右。但10代線的設備成本卻要比8.5代線高出數倍。另外，目前10代以上生產線的設備還不是很過關，這也會影響生產線的運轉效率。
目前看，國際面板大廠也并沒有把主要精力放在追求更大尺寸面板和更高世代生產線上。這也是技術方向的問題，未來技術向哪個方向走，我們要有清醒和準確地判斷。希望業界對液晶顯示產業的發展有一個正確的認識和準確的判斷，少走彎路，不做“盲劍俠”。
在眾多新型顯示技術當中，目前能和TFT-LCD相提并論的只有AM-OLED。但TFT-LCD與AM-OLED并不是一種替換的關系，因為AM-OLED與TFT-LCD生產工藝有70%是相通的，AM-OLED需要在TFT基礎上發展。TFT-LCD基本工藝包括了陣列、彩膜、成盒、模組，其中，陣列部分投資占到了65%-70%，彩膜和成盒約占25%左右，模組占到3%。AM-OLED包括陣列、涂覆發光材料、模組，原來投資在TFT-LCD陣列和模組部分的設備可以保留，彩膜和成盒部分的設備還可用來投資做觸控技術或者是其他技術。所以只要AM-OLED技術成熟，現有的TFT-LCD產線都可以改造成AM-OLED產線。同時，隨著技術的不斷進步與發展，TFT-LCD本身也在進步。就目前的發展趨勢來看，AM-OLED要超越TFT-LCD成為主流至少還要10年以上。我們對AM-OLED技術儲備已經有了很好的布局，我們現在的目標是兩年以后AM-OLED量產化。我們不懼怕技術的升級和更新。其他技術方面，如240/480赫茲、3D、觸摸等諸多技術我們都有儲備。
從跟隨到超越 還需要一些時間
劉東：京東方從2003年開始進入液晶顯示產業，2010年，你們在合肥建設的我國第一條第6代液晶面板生產線已經投產。按照計劃，2011年你們在北京建設的第8.5代液晶面板生產線也將投產。我們知道，液晶面板行業如果沒有規模就沒有話語權，京東方要在全球液晶面板市場贏得話語權，面臨著巨大的挑戰。你們將如何應對這種挑戰？
王東升：液晶面板行業的確競爭壓力很大，我們的規模還很小，現在的市場出貨量僅是全球第8位，排在我們前面的企業如三星、LG、夏普等基本都是世界500強的大企業，從規模來看它們都比我們大，而且它們進入顯示產業的時間也比我們要早十多年。
因此，京東方要發展，首先要知己知彼。分析目前處于液晶顯示產業的龍頭企業，我們不難發現，這些公司都有一個特點，就是前期都有虧損，但當產能規模達到一定程度以后，贏利能力就開始顯現，而且贏利能力很強，市場不好的時候不賠錢，市場好的時候可以賺更多的錢。分析其原因有二，一個是技術進步，一個是成本降低。
液晶顯示產業有其一定的“生存定律”。京東方進入液晶顯示行業已近十年，我們經歷了殘酷行業周期洗禮，一步步成長起來。然而，我們清醒地意識到，京東方距離“顯示領域世界領先企業”愿景還有很長的路要走。這幾年，我們一直在探索：如何通過自身核心能力培育與建設，擺脫液晶顯示行業“過山車般周期”的影響，建立“價值創造驅動”發展模式，實現長期穩定盈利。
多年的研究和摸索，我們發現液晶顯示行業的一個規律：每三年，液晶顯示面板價格會下降50%，若要生存下去，產品性能和有效技術保有量必須提升一倍以上。我們將其稱為“液晶顯示行業生存定律”。我們看到現在的市場上不斷有新的概念推出，如LED背光、3D顯示、SMART TV、觸控技術等，這些就是企業所尋求的新的價值增長點。每次產品性能提升，工藝進步、材料更新的背后都是技術的快速進步。因此，技術進步對液晶面板行業來講非常重要。
創新不容易，自主創新更需要時間的積累。中國的企業是一定要經過技術追趕考驗的。企業生存需要有正的現金流保障，對于京東方而言，經營現金流的情況一直還是可以的。我們目前盡管規模小，但在同一水平液晶面板廠商中，我們的營運效率要比別人高。但同一線廠商相比，我們的毛利率還有一些差距，究其主要原因就是成本較高。這主要由兩方面的因素決定，一個是企業規模，一個是原材料和設備進口導致的價格成本、物流成本等。這兩個問題也是彼此相關的。在液晶顯示行業，適度規模是關鍵要素。具有一定規模才能建立有競爭力的供應鏈體系，具有一定規模才有能力消化巨額技術開發成本，具有一定規模才能形成豐富的產品線和足夠的技術保有量。只有當面板企業規模足夠大時，我們才有可能加速原材料和設備的本土化配套，進而降低相關成本。所以說，這些發展問題歸根結底都是規模不夠大的問題。在技術上，京東方是能夠跟上全球技術進步的，某些技術如FFS寬視角技術還是行業標準之一。但是受限于規模不夠大，總體來說，京東方現在還是扮演一個跟隨者的角色，要成為超越者還需要一些時間。
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| 2011-01-18 19:46:50 |
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劉東：在你看來，液晶顯示產業的技術進步主要體現在哪些方面？目前京東方在研發上，人力、財力方面投入的比例是多少？你們的技術水平與韓國、日本和我國臺灣地區的企業相比，有什么競爭優勢？
王東升：在液晶顯示產業，技術的進步體現在兩個方面，一是產品性能不斷提高，一是成本不斷降低。如果技術進步跟不上，企業就生產不出新產品。拿顯示器面板的響應速度來說，2005年是16毫秒，2006年是12毫秒，2007年是8毫秒，現在是5毫秒、有的應用領域甚至是3毫秒。
記者手札
產業報國
擁有激情，懷揣夢想，肩負責任。踏著中國液晶工業發展的軌跡一路走來，王東升一步一步實現著自己產業強國、企業報國的理想。雖然艱辛，但無怨無悔。他曾經用“超越之心、敬畏之心、感恩之心”來表達他感慨萬千的心境。
京東方自1993年4月創立，經歷了“轉型創業”、“發展主營”、“跨越前沿”三個成長階段后，從一個生產電子管的傳統老軍工企業，發展成為具有較強自主創新能力，全球知名、國內領先的顯示產品與解決方案供應商。主營業務收入從創業初期的8000萬元增長到100多億元。
軍工企業出身的人都會有一種理想主義情懷。在這樣的企業中，老工程師講述著我們國家工業的落后，讓年輕人深刻感受著肩負的責任。很多工程師考慮項目，出發點不是從市場的角度，而更多的是從產業報國的角度。軍工企業文化，對王東升以及京東方人的影響是潛移默化的。
1996年，京東方準備上市，有一家美國基金建議他們把東方電子改為東方花園，離開制造業，進軍房地產行業。從財務上來說，確實很誘人。但他們一直在思考一個問題：我們這樣的企業都不做工業了，中國的工業化怎么辦？讓他們放棄工業從事房地產，確實心有不甘。公司的管理層為此事連續討論了三天三夜。最后他們還是選擇了工業。正是軍工企業文化潛移默化的影響以及產業報國的信念讓他們做出了這樣的選擇。
每個公司都有一個宏大的愿景，京東方的愿景是成為顯示領域的世界領先企業。聽起來的確宏大，但王東升卻把它“具體”起來，他將這一宏愿劃分成五個階段：跟隨者、追趕者、挑戰者、領先者、領導者?？陀^地說，京東方已度過“跟隨者階段”，雖然他們自己認為處在“追趕者階段”，但誰能說他們不是以挑戰者的標準在發展自己。隨著北京8.5代線量產日子的臨近，他們的一只腳正在跨入挑戰者行列。
京東方人是一批堅定“產業強國、企業報國”信念的產業人，我們有理由相信，他們成為顯示領域世界領先企業的這一宏愿，終將變為現實。因為王東升以及京東方人是懷揣激情與夢想的人，在京東方的發展過程中，很多時候他們是靠一種精神在支撐著。我們更應該相信，他們能夠肩負起這一宏大使命，我們也衷心祝愿這一宏偉目標能夠通過王東升他們這代人的努力得以實現。
個人簡歷
王東升：工學碩士、高級會計師，著名財務專家、系統工程專家。1993年創辦組建京東方科技集團股份有限公司，并出任董事長兼CEO?，F任京東方科技集團股份有限公司董事長，同時擔任TFT-LCD工藝技術國家工程實驗室理事會主任、中國電子商會副會長、中國光學光電子行業協會液晶分會理事長、北京電子商會會長等職務。
技術在不斷進步，如果企業沒有應對的能力，只有死路一條。因此，我們必須加大技術投入，不斷快速推出新產品。
按照“生存定律”，液晶面板企業要生存下去，每3年產品性能和有效技術保有量都要提升一倍以上。從京東方來講，我們的規模和一線廠商相比還很小，需要付出的努力就更多。我們的技術投入分攤到產品上，其成本會很高，這也是目前我們虧損的原因之一。但是即便如此，我們仍然要加大技術投入。我們相信，隨著企業規模的擴大、技術的進步，最終會帶動產品成本的下降。
如果把產品研發和技術研發都包括在內的話，我們的投入約占主營業務收入的10%。從所占主營業務收入的比重上看，我們的技術創新投入可能是業內前列的企業之一。業內一線企業的研發投入一般在5%左右，但一線廠商的營業收入是我們的20多倍，即使它們的研發投入只占面板營業收入的5%，其投入也是大大超過我們的。
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| 2011-01-18 19:47:09 |
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我們常說的研發投入基本上就是指技術研發投入，并不包括產品研發。我們現在擁有技術研發人員近千人，加上產品研發人員將超過兩千余人。我們整個技術研發體系包括產品研發、生技研發和環保研發等方面。產品研發主要針對18個月以內的產品與技術；技術研發主要針對18個月以后的產品與技術；生技研發主要針對現有產線效能提升和先進產線的技術優化；環保研發主要針對于產品的綠色化和制造的綠色化。比如，在產品節能方面，如何提高面板透過率，現在液晶面板業內的透過率一般在6%～7%之間，我們未來的目標是提高到10%。在工廠用水方面，我們北京8.5代線通過增加預處理系統、RO濃水回收系統、有機廢水回收系統等，有效降低新鮮水使用量和廢水排放量，節水效能處于行業內領先水平，再生水的利用率達到85%以上。
經過多年的技術積累和創新，京東方可使用專利5000余項，近期每年申請的新專利超過500件，京東方掌握的FFS廣視角技術已成為全球技術標準之一，也是俗稱的硬屏技術，該技術在觸摸顯示方面具有明顯的優勢。從技術上來講，日、韓以及中國臺灣、中國大陸整體上都差不多，我們與跨國企業的差距并不大。2010年7月，京東方技術中心實驗線暨TFT-LCD工藝技術國家工程實驗室已投入運營。在此之前，京東方只有一條5代線，實質承擔著各產線技術開發及人才培養重任。隨著技術中心實驗線投入使用，企業技術研發條件得到極大改善，企業產線利用率也隨之提升。
當然，我們在產品開發和新品推出速度方面與跨國企業相比還有差距。經過努力，我們目前的產品開發速度也在不斷提升。另外，我們也在做一些未來前瞻性技術的儲備。目前我們已經完全具備了小分子低溫多晶硅AM-OLED產業化的技術能力。大分子AM-OLED技術計劃在兩至三年后實現產業化。我們也積極展開產學研合作，比如，京東方與電子科技大學(成都)成立聯合實驗室，從事AM-OLED產品的研發。同時，我們還積極開拓相關新技術領域，著力打造具有全球業內領先的自主技術創新能力。
劉東：京東方進入液晶面板領域8年來，有7年處于虧損狀態。在一些投資者看來，你們似乎走進了融資、虧損、再融資的怪圈。你如何看待這種評價，京東方什么時候才能突破虧損瓶頸，實現整體贏利？
王東升：現在面對虧損的情況，我們的心理壓力確實很大。但虧損的原因和規律我們是清楚的。我們也知道和競爭對手的差距在哪里。我們的差距，一個是規模的差距，一個是我們現在的產品線還不夠豐富，結構調整的空間有限。
過去，我們實質建設運營的只有一條北京5代線，而5代線還承擔了過多的研發重任，某些產品切割也不經濟。6代線量產后，我們可以把在5代線生產不經濟的但在6代線生產經濟的產品轉移到6代線上。從而我們可以騰出手來對5代線產品進行結構調整，向小型化轉變。另外，1年多后5代線設備折舊基本結束，產線贏利性將得到極大地改善，值得期待。待2011年下半年8.5代線投產后，我們的產品線將覆蓋1.8英寸到55英寸的全系列產品，可通過靈活地調整產品線結構來進一步改善公司的產品競爭力和贏利能力。
產品結構隨著市場變化進行調整是個常態，當我們產線數量更多、更豐富之后，產品結構調整的空間就更充足了，調整的時間也會更快，這樣我們產線的整體效率會更高，企業的贏利狀況就會改善。
當然，我們知道企業自身的短板在何處。目前，我們內部正在進行一項“SOPIC”創新變革，從戰略、組織、流程、IT和內控五個方面進行全方位的變革。變革的目標就是3年之內毛利率達到業內領先水平。如果變革目的達到了，我們的贏利能力就會大大提高。
對于京東方來說，既要遵循行業發展規律，又要時刻尋求實現突破的機遇。如果沒有國際金融危機，我們可能走小而強的路子，專注于小尺寸的產品，比如手機屏。但國際金融危機給了我們機會，我們抓住機遇，于2009年建設了6代線和8.5代線兩條高世代線，實現了國內中大尺寸液晶顯示屏制造零的突破。中國有著龐大的電視市場需求，中國企業要抓住這種機會，做好自己的電視屏。對京東方來說，如果能夠擁有2～3條高世代線的話，情況會更好一些。我們只有在規模上進入全球前五才能穩固立足。起初，這個行業集中度并不高，經過幾番整合之后才形成為數不多的幾家大規模廠商，所以規模很重要。
總而言之，對于虧損，我們清楚地認識到自己的短板所在，有信心在一定時間內克服短板，實現穩定贏利。
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結構注釋
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