主題：中國聯通混改：從管理協同到治理協同

《財務管理研究》2019年 12月刊

（引用本文：張繼德,劉振華,黃宇健,肖冬梅.中國聯通混改:從管理協同到治理協同[J].財務管理研究,2019(03):8-19.）

在實踐過程中，中國聯合網絡通信集團有限公司（以下簡稱“中國聯通”）不僅在公司管理層面采取多種舉措進行創新式改革，如建設大ERP操作系統、調整部門組織結構、開展業務流程再造和組織學習等，促進企業運營與管理效率的提升；此外，引入優質戰略投資者參與混合所有制改革，優化公司治理結構，形成多元主體“協同共治”的良性局面。中國聯通在公司治理與管理領域的改革實踐具有典型性，其發展歷程為研究企業的管理協同與治理協同關系及演進歷程提供了清晰、完整的示例。

案例分析

協同的本質是企業系統中各要素相互協同、產生合力，使系統由無序狀態演化至有序狀態。Sharpe認為，企業是一種治理和管理專業化投資的制度安排。企業正是在治理與管理機制下配置資源，從而實現價值創造。對公司管理與公司治理進行優化調整，使企業的管理系統和治理系統產生協同合力，是提高資源配置效率、增強企業競爭力的前提。

企業協同變革的生命周期特征

Penrose認為，企業成長過程是有效協調其他資源和管理職能的結果，并從一種非均衡狀態向另外一種非均衡狀態轉化。這意味著管理系統與治理系統在不同階段具有不同特點，需根據環境變化打破僵化狀態、完成匹配調整，在治理與管理層面實現協同。企業的治理結構與管理模式需要在變革中協同匹配、迭代創新，實現從低級協同狀態向高級協同狀態的跨越，見圖3。在不同生命周期，企業的外部生存環境及內部組織與經營特征存在差異，由此導致公司管理與公司治理的協同存在異質性，基于生命周期的公司管理與公司治理的協同演進模式研究為企業創新研究提供了一個立體的動態視角。

成熟期以管理協同變革為主導

2008年合并之后，中國聯通的發展戰略已基本成型，企業規模更加龐大、代理層級更多，企業開始成為一個復雜的大系統。這不僅預示著中國聯通將步入成熟期，也預示著其管理系統和治理系統將更加復雜。在企業外部，由于行業競爭加劇，依托壟斷地位和社會發展紅利獲取超額收益的發展模式難以為繼。由于環境的動態性，中國聯通即使實現了規范運營，但依然需要繼續進行變革，在激烈的市場競爭中站穩腳跟成為這一階段中國聯通的基本目標。

企業原有的組織結構、業務流程往往是為適合某一主導產品而設計的。外部經營環境和內部企業特征的變化首先對管理系統造成沖擊，原有的管理層次與模式難以為企業進行資源調配和供給，信息不對稱、機構臃腫、人浮于事等“大企業病”現象愈發嚴重，企業管理系統中難以形成整體的協同效應。出于效率經營的需要，此時的中國聯通必須及時調整組織結構、業務流程和信息傳遞方式，在管理運作層面建立起高效的協同機制，增加企業各部門間的溝通和協調，以實現物流、資金流、信息流的統一，即在管理系統中初步實現協同。

轉型期以治理協同變革為主導

隨著企業規模的進一步發展和行業競爭進入白熱化階段（4G時代來臨），中國聯通再次面臨重大危機。與此前公司管理層面的危機不同，此階段中國聯通的困境已上升到治理層面，主要表現在公司治理嚴重落后，導致決策復雜化程度增加和缺乏有效激勵。面臨企業開始出現的戰略危機，中國聯通必須對治理機制進行深入調整才能順利完成轉型，這也成為此階段公司的發展目標。

在這一階段，僅完善管理系統已不足以促進創新活動，而應上升至治理系統，對產權結構、控制權分配機制進行優化，最終形成各利益相關主體協同治理的局面，這也是實現組織轉型的關鍵。經過混合所有制改革，中國聯通的治理體系發生了根本性變化，企業的戰略目標、激勵與約束機制隨之完成相應調整，多主體協同共治局面初步實現。

管理模式與治理模式必須相互適應

盡管企業在不同發展階段面臨著不同的發展任務，但總體而言，其基本管理模式和治理模式必須相互適應。公司管理與公司治理的連接橋梁是企業戰略，制訂合理的戰略決策和提高企業的戰略執行能力是企業發展過程中的核心問題。因而，戰略管理水平深受企業治理與管理的影響。一方面，企業的經營管理模式影響了企業資源配置效率，進而影響戰略執行能力；另一方面，針對資源的經營管理需要在公司治理的框架下進行，如果治理體制過于僵硬，管理決策將無法臨機決斷、相機而行，最終將影響企業資源的整合和調配，導致企業戰略的失誤。在市場環境發生變化的情況下，信息技術和先進管理方法的引入促使企業開啟以管理變革為主導的企業協同變革模式，使經營管理效率得以提升，實現了初步的管理協同；隨著均衡狀態被打破，企業內部的治理結構與管理模式產生不協調，由于外部市場環境再度發生劇烈變化，企業需調整治理結構，開啟以治理變革為主導的企業協同變革模式，最終治理效率得以提升，管理協同程度繼續深化。

經過一系列管理創新變革，中國聯通將信息技術和先進管理方法普遍應用于企業管理，管理模式發生根本性變化，信息傳遞效率大幅提高、業務流程得以優化、組織結構愈加扁平化，信息流、物流、資金流高度融合，管理模式實現初步協同。但也需要認識到，與管理機制的變革相比，中國聯通的治理機制并未出現根本性變化。治理模式的不適應導致中國聯通的發展戰略出現偏誤，并最終喪失了4G業務的發展先機。進入治理協同階段后，中國聯通致力于調整治理結構、理順權責關系、完善治理機制，形成利益相關方協同 共治的良性局面，為企業發展戰略的有效制訂和執行提供了制度保障。

根據中國聯通在治理與管理領域的改革舉措，本文構建了中國聯通治理與管理全面協同框架。治理層面，引入戰略投資者使中國聯通的股權結構得以優化，由于戰略投資者享有一定控制權，可對聯通集團形成制衡和監督，提升了企業戰略決策能力。管理層面，隨著股權激勵、部門結構調整、信息化建設等一系列保障措施的實施，管理協同進一步深入，企業戰略執行能力得到提高。由于戰略協同建立在管理協同和治理協同的基礎上，戰略決策能力和戰略執行能力的提升將促進中國聯通戰略協同的實現。

企業協同變革的關鍵因素分析

管理協同階段的關鍵因素一一信息技術

信息技術在中國聯通的管理協同階段發揮了關鍵性作用。信息化建設是實施組織變革的有效方式之一，也是推動組織變革的基礎。信息技術在企業變革領域的滲透與應用，可優化業務流程、改變組織結構、變革企業文化、提升員工能力、形成新的利益格局并引發治理變革。

盡管合并之前中國聯通和中國網通都擁有健全的框架體系，但合并帶來了規模激增、部門重疊、權責不清等組織整合難題，重組后的中國聯通因此陷入困境。中國聯通的大ERP信息系統成為連接企業內部各個部門和上下級信息傳遞的主要媒介，在信息化平臺的支持下，中國聯通的各類資源得以優化配置。同時，大ERP信息系統的構建有效提高了運營效率，使中國聯通的組織結構調整和業務流程優化成為可能，為管理系統和治理系統的協同化奠定基礎。

治理協同階段的關鍵因素——形成權責一致的利益共同體

錯失4G業務的發展先機后，中國聯通高層意識到，只有在動態環境中不斷重構新的資源體系，最大程度發揮多元主體的協同創新效應，才能真正使中國聯通變大、變強。擺在中國聯通面前的出路只有一條:借助混合所有制改革深度優化公司治理結構，允許非公有資本參與公司治理，否則這些處于行業領先地位的戰略投資者將淪為財務投資者，中國聯通極有可能將再次失去發展機遇。

利益共同體是一套以契約關系為依托，使各利益主體共擔風險、共享利益的新型關系。實際上，中國聯通在混改后形成了由聯通集團、戰略投資者組成的利益共同體，雙方利益趨同，共同致力于提升中國聯通的治理和業務發展水平。在公司治理層面，戰略投資者持有中國聯通的股份，并在董事會、監事會等部門占據席位，享有重大事項的決策權和監督權；在業務發展層面，中國聯通與戰略投資者建立戰略合作伙伴關系，由此形成了共同研發、共享技術的新型商業發展模式，開展深入合作并實現資源整合。實際上，建立戰略合作伙伴關系屬于一種利益捆綁和強有力的契約聯結，是外部治理的基礎之一，有利于產生正向利益協同，為共同拓展業務、開發核心技術鋪就道路。

中國聯通的協同治理模式具有以下4個特點:

第一，合作性。戰略投資者與中國聯通原有的治理層在能力上具有互補性，尤其是民營戰略投資者在戰略前瞻性、戰略執行效率等方面的優勢。在制訂重大決策時，戰略投資者可出謀劃策，保證決策的科學性。

第二，競爭性。針對決策方案，戰略投資者可通過董事會投票的方式確定最優決策。

第三，制衡性。BATJ等非國有資本在董事會、監事會中占有席位，將對國有資本產生有效的監督和制衡。在這一治理結構下，戰略投資者有能力參與公司治理，并通過共同決策和有效監督對聯通集團形成制衡。

第四，合規性。國企混改以不喪失控制權為前提，中國聯通的混改也是在這一前提下進行的。混改之后，聯通集團、中國人壽和結構調整基金3家國資單位分別持股37.7%、10.6%和6.3%,國資持股總比例超過50%，依然保持絕對控股。張繼德、劉素含指出，這種持股模式既增加了股權結構的靈活性，又保證了國有資本在重大決策上的話語權，有效防止非國有資本侵占造成的國有資產流失。在董事會結構上，聯通集團保留了3個席位，中國人壽占據一個席位，4名國有董事比例超過董事會人數的1/3且可以在重大戰略上“共進退”，意味著國有資本可以通過否決權影響公司決策。這樣的董事會結構安排既保證了國有資本在董事會決策中擁有一票否決權，又使民營資本有能力發揮決策治理作用，這一改革方案具有歷史性意義。

結語

盡管本文的研究對象是大型國有企業，但從中挖掘出的一些實踐及辨析的協同變革過程概念，對包括民營企業在內的所有中國企業都極具啟發意義。在新一輪國企改革浪潮下，典型的混改案例將不斷涌現，治理變革與管理變革的協同演化關系將逐漸清晰。因此，深入探索公司治理與管理的協同演化機制成為未來研究的一個重要方向。

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