主題：長安:"大汽車"旁觀者 現在不是并購重組最佳時機

主持人：最近以來，針對長安汽車，坊間有很多傳言，一種說法是長安汽車要重組虧損嚴重的昌河股份，另一種說法是一汽集團要整合長安。上汽南汽合并簽約之時，包括你在內，東風汽車總經理徐平、北汽董事長徐和誼、廣汽董事長張房有等汽車界著名人物均受邀出席，國家發改委官員的說法是“請大家來的目的是受受教育”。這句話包含有特殊的意味。對于“政府主導、市場化交易”的“大汽車”戰略你怎么看？

　　
　　 徐留平：當時國家發改委要求必須“一把手”參加，我正在北京開會，肯定要去。上汽南汽合并有其特殊性，他們兩家分了羅孚的一塊資產，一個拿了知識產權，一個拿了生產線，即使沒有資本意義上的合作，也必將產生另外層面的合作。

　　
　　 結構調整將成為汽車產業的主旋律。我國汽車產業結構調整將集中在抑制產能過剩、鼓勵自主創新和發展節能環保三個方面。一部分規模小、技術力量弱、成本高的汽車企業將逐漸被迫退出市場或被優勢企業并購，并最終形成少數幾家壟斷企業集團的局面。但是，無助于提升核心競爭力的并購，注定是徒勞無益的。購并與整合，兩者疊加必須能夠產生積極而有效的協同效應，否則非但不能降低成本，反而彼此拖累。對于中國汽車業來說，能夠實現降低成本、資源互補的重組才有意義，反之單純沖量、造大規模去收購一個企業沒有實際意義。可能花10億美元買來，1億美元就要賣掉，這種情況在汽車產業中屢見不鮮。

　　
　　 未來是中國汽車產業發展的黃金年份，時下，有可能差一些來得及，但是一旦格局恒定，銷售收入差幾億就難以追近。因為，市場機會、盈利和資本都會自然而然地向優勢企業集中。這么個時期，確實是大浪淘沙，群雄割據，誰最后勝出，誰就是英雄。

　　
　　 關于“大汽車”，媒體把這個話題炒得比較熱，我覺得還是要回歸基本面看問題，無論并購還是重組關鍵要看能不能創造價值。就中國汽車業而言，我還沒有看到太多價值創造意義上的整合。直面并購潮，長安必須要有清醒的立場與判斷。應該對汽車行業有一個理性而冷靜的判斷，否則就容易出問題、出亂子。

　　
　　 坊間關于長安的那些傳言都沒有太大意義。在此，我想表明長安的基本態度，有協同效應、價值創新的并購我們會積極考慮，否則絕對不做。坦率地說，中國汽車業現在并不是并購重組的最佳時機。中國汽車業還有成長空間，還得加快速發展。長安在自主品牌方面頻繁發力，步子已經在加快，但并未達到理想。

　　
　　 主持人：事實上，長安一直在謀求通過整合的方式做大做強，比如2004年一舉將江鈴納入長安體系，從而在規模上向著“三大”邁進一大步。但時至今日，江鈴推出的由長安自主研發的SUV產品在市場上表現欠佳，比較悲觀的預測是從2007年到2009年江鈴控股將難以扭轉虧損的局面。

　　
　　 徐留平：關于虧損，從投資的角度來看，很正常。任何產品都有一個投資回收期，汽車產品五六年的回收周期很正常。以六年投資回收期來看，如果前面四年和后面兩年盈虧能夠平衡，那么從產品投放、產業經營角度來說就是正常的。現在我們在江鈴的投資正處于投入期，現在的投入屬于可以掌控的，我們隨后還有一款很漂亮的SUV在江鈴投放。

　　
　　 當年之所以跟江鈴合作，因為我們雙方有一個共同的合作伙伴福特。福特在江鈴有一系列產品，江鈴的業務分兩塊，商用車做的不錯，另一塊則是SUV、轎車業務。投放在江鈴的SUV和轎車，不是長安品牌，是陸風品牌。要把這樣一個自主品牌發展起來，必定是個艱辛而痛苦的爬坡過程。這些挑戰都在預料之中，風尚、風華兩款產品的銷售情況與我們的預計有差距。

　　
　　 我的體會是，長安和江鈴的合作在大的方面沒有問題，因為其產品都是長安來做，它本身不做產品的深度研發，這是一個整體分工。從細分市場來說，陸風品牌有一定的市場地位。

　　
　　 主持人：相對于長安來說，江鈴的銷售能力明顯偏弱，長安內部很多人都在抱怨將辛苦研發的自主品牌產品投放到江鈴不劃算、不經濟。

　　
　　 徐留平：自從江鈴整合進來后，重點是發展商務車，重慶長安總部以經濟型轎車為主。投放新品是長安和江鈴戰略合作的前提條件。我們對江鈴的發展是全力支持的，并且有信心經營好。上半年我連續兩次到江鈴調研，與江鈴方面商量產品線布局，以及如何加強營銷工作，如何進一步拓展市場。目前來說，我們跟江鈴的零部件是共享的，只是渠道沒有共享，畢竟兩個品牌的渠道不一樣。

　　
　　 主持人：現在來看，長安距離“三大”是遠了還是近了？

　　
　　 徐留平：來長安之前，中國幾乎所有的汽車企業我都去過。現在來說誰強誰弱，都為時尚早，塵埃尚未落定，現在是逐鹿中原階段，八仙過海、各顯神通，關鍵是看誰發展得更快、更穩、更強，看誰在戰略上少犯錯。

　　
　　 在合資合作之外謀求自主創新

　　
　　 主持人：如你所說，無論自主品牌建設還是合資合作，長安的步伐還可以快一點兒，速度還可以快一點兒，但是之前我跟你探討過，速度太快容易傷害品牌，速度與效益、質量如何保持協調，同步提升？

　　
　　 徐留平：我的心情和你一樣，有時候也比較急迫。這些年以來，技術平臺、營銷平臺搭建完畢后，我也希望長安在轎車領域的步伐更快些，再快些。軍工背景的長安歷來以微車為本，2006年打下的基礎，為2007年、2008年在轎車領域的突進創造了重要的先決條件，長安希望以系列產品去沖擊市場、應對競爭。靠著價格優勢、性能優勢，長安奔奔已經在經濟型轎車領域占穩了腳跟，現在面臨的問題是產能跟不上。如何縮短產品開發周期，提升產品開發能力，是我們一直在努力的方向。坦白地說，和以前相比，產品的開發流程已經壓縮了30%多，具體到產品面世時間上，比原計劃提前了6個多月。一個車型的開發周期至少需要3年，如何將這一周期盡可能地壓縮，用時間預見未來，這是個挑戰。

　　
　　 在二十余年的合資合作中，長安始終把自主開發擺在公司發展的戰略高度，始終堅持“借鑒，但不仿制”、“合作，但不依賴”的原則。自主與合資兩者并不矛盾，兩者是學習、共存、并行關系。但就目前所處的環境和條件來說，要在合資企業搞自主創新，尤其是自主品牌，不是說絕對不行，但是非常困難，要突破很多瓶頸，要解決誰主導品牌、產權、技術、人才、知識等一系列的問題。所以，我們必須在合資合作之外謀求既有“產權”又有“知識”的自主創新。

　　
　　 對長安旗下不同板塊、不同分子公司及其發展階段制定不同的好、快標準。比如，微車增強盈利，自主品牌轎車是培育，合資企業盈利是核心。至于如何控制和平衡速度與盈利？經營企業是速度、效益、質量的三方平衡，沒有平衡是不行的。我之前多次說過，我們要把事業做扎實，否則速度再快也沒有意義。當前，我們的核心問題是加快速度，今明兩年，速度是重要問題。中國的汽車企業要成長，成長過程中如果管理、技術、資金跟不上，有可能中斷，但是不成長又抓不住機會。長安要在成長與轉型中把握機會、創造機會。

　　
　　 主持人：長安轉型做轎車后，一方面，上汽通用五菱虎視眈眈，搶奪了長安微車很多市場份額，另一方面，轎車新車型的研發能力，以及對市場的反應、應變、營銷能力，是長安面臨新的挑戰。汽車行業是典型的節奏之戰，把握不好發展節奏，必然使通盤戰略大打折扣。

　　
　　 徐留平：微車領域，長安一直是行業冠軍，上汽通用五菱和長安既有可比性又無可比性。上汽通用五菱微車的市場份額曾經一度超過長安，因為當時力推轎車我們的精力有點兒分散，不過還好我們很快就把微車冠軍的地位又奪回來了。以微為本、以轎為主、發展商務，這就是長安一貫的戰略堅持。微車是長安事業的基礎，不能有任何的動搖，但是，微車也非長安之全部。要想成為有身份、有地位的汽車公司，不做轎車肯定不行，否則永遠只是專業性的汽車公司。

　　
　　 2008年長安全年研發投入有80%在轎車，資源、人力的配給也都向轎車傾斜。微車以前在長安的比重是60%，現在是50%，過度依賴一種產品的汽車公司，必定帶有一定的脆弱性。2006年以來，長安在業務布局上都有了一些重大調整，以保證在微車之外有新的突破與作為。

　　
　　 微車在長安汽車集團中的譜系太大，稍微的品種結構調整勢必引起連鎖反應。我們制定的“事業領先計劃”特別強調三大能力，盈利、成長、創新能力。在公司內部建立起盈利第一的企業文化，以持續盈利、價值創造、價值最大、成本最小為根本。

　　
　　 CEO的第一要務，就是理清產品規劃

　　
　　 主持人：聽說你在研發、營銷上投入的精力最多，經常泡在汽車工程研究院里和工程師們研究車型。你畢竟是長安汽車集團的董事長、總裁，是否應該把更多的精力放在戰略上，而不是過分專注于細節。

　　
　　 徐留平：我堅持認為，中國汽車企業的核心戰略是產品戰略，沒有叫好又叫座的產品其他一切都是空話。汽車企業CEO的第一要務，就是理清產品規劃，產品不強肯定不行，所以我特別關注產品，力圖真正建立“企業以產品為龍頭，產品以市場為核心，市場以用戶為重點”的運行機制。另外就是營銷，再好的產品營銷不到位也不行，產品和營銷不夠，所以我這兩塊精力投放很多，因為這兩塊最容易產生倍增效益。

　　
　　 今年年初，長安推出了一款中級轎車志翔，對于這款車，我介入得比較深。比如每周的進展進度，突出的技術問題等等，尤其關注事實表象折射出的管理問題。產品線一廓清，渠道建設、市場營銷這些基礎問題自然就能理清了。企業一把手不抓產品，就會出問題，一個產品出問題，也會伴生出很多系列問題。市場競爭中，我們并不是被競爭對手打敗，而是被我們的客戶所拋棄。基于產品戰略、客戶、競爭標桿，是我們一切工作的行動準則。

　　
　　 主持人：現在，國內企業汽車都在傾注巨大的財力、人力、物力去搞新能源汽車，2007年末，國內第一款自主研發的混合動力轎車長安杰勛下線。在新能源汽車方面，政府配套政策目前仍然不夠清晰、明朗。長安如何直面這種不確定性？

　　
　　 徐留平：像長安這種規模的企業，戰略要看得清、抓得準。比如我們在新能源方面有了很多嘗試和突破，這就是戰略。中國汽車要想在世界汽車發展的第四階段有所作為，當務之急就是要從解決我國面臨的環境惡化、能源緊張問題的混合動力汽車入手，大力發展混合動力汽車，快速縮短與世界先進的差距。今年年底，長安的混合動力車商業化是沒有問題的。

　　
　　 新能源方面，主要的風險來自于政策的不確定性，我們成立新能源公司為的就是大步快走。單獨建立這個平臺，為的是不被覆蓋，同時也是凸顯公司戰略，畢竟，它是長安的未來。

　　
　　 八卦老板

　　
　　 你對員工說的最多的一句話？

　　
　　 企業發展了，員工才有空間。企業發展不好，對員工傷害最大。

　　
　　 你的精力如何分配？

　　
　　 內部管理、文化提升放在重要位置。

　　
　　 你做出的最艱難的抉擇是什么？

　　
　　 我們的第三工廠原來是生產長安之星的，被逼垂直轉產長安之星二代，上上下下都想不通，轉產面臨著巨大風險。如果不成功，這個距總部辦公大樓最近的廠子還不得因為沒有收入而揭竿而起？當時我們把第三工廠其他產品甩掉了，全部上馬長安之星二代，承受了很大的風險與壓力。

　　
　　 如何面對壓力？

　　
　　 看書。我最喜歡看的是歷史類書籍，看過的有上千本，讀歷史能夠明得失、知興衰，從而引發對人生、對未來的深入思考。

　　
　　 今年最高興的事情？

　　
　　 翻閱營銷團隊的“每日戰報”心情就很爽。自主品牌中級車志翔順利上市我很開心。

　　
　　 你最恐懼的事情？

　　
　　 沒有，但是擔心是有的。

　　
　　 今年最觸動你心弦的一件事情。

　　
　　 我在重慶工作，愛人與女兒在北京。今年我女兒高考，前些天她在《北京青年報》上發表了一篇文章，打長途電話念給我聽，念到一半她就哭了說想爸爸。那一刻，我也情不自禁、熱淚盈眶。

　　
　　 請你給自己畫一幅像。

　　
　　 既有激情的一面，也有理性的一面，相比較來說，理性的成分更多。

　　
　　 主持人的話

　　
　　 向前進是最好的出路

　　
　　 沒有豪言壯語，沒有曲折故事，徐留平其人從容、淡定、理性。

　　
　　 相較而言，長安汽車集團前任董事長兼總裁尹家緒可謂性格鮮明、舉止昂揚，尹家緒向來說話硬氣，透著“李云龍式”的剛強與執著。此前赴重慶專訪，本報記者特別注意到，尹家緒的辦公室里懸掛著岳飛的“滿江紅”，“民族性”或許已融入這位軍工企業掌門人的賁張血脈。

　　
　　 “尹家緒時代”，長安以果決的心態、拼命的實干達成了一家老牌軍工企業的救贖與自新。時下，我們仍然無法完全脫離開尹家緒的“語境”談論長安，因為這其中纏繞著必然的因果邏輯與起承轉合。雖然尹家緒已經“淡出”長安，但是我們依然可以歸結出他的四項功績：以微為本、微車稱王；對撼日本鈴木，引進美國福特，合資合作柳暗花明；出走海外搭建平臺，自主品牌靜水流深；控股“江鈴”，覬覦“大汽車”。那個年份，基于一種外力驅動，出于一種本能使然，尹家緒大膽地邁出了不無冒險的一步，我們本無意投注主觀意味的評判。但是，實事求是地說，往昔的功績卻有可能成為今朝的負累，比如，整合江鈴的負效應如今已然顯影化。

　　
　　 今天，立足更高平臺資本運作，尹家緒交付給徐留平的是一個根基穩重、家底殷實，卻也不乏內憂與外患的長安。所謂內憂是指，經歷了多年的高速遞進，大型國企長安汽車集團內部的激勵機制、創新意識、企業文化、管理模型有待重構與升華，同時亦應根植、傳導價值運營、體系重塑的市場化新思維。所謂外患是指，合資合作伙伴鈴木與福特仍存諸多不確定性，而這種不確定性注定將影響長安的前程與未來。歷史已經證明并將繼續證明，合資伙伴的任何重大資本動作必定牽動長安的敏感神經，甚至左右長安汽車集團的戰略取向。

　　
　　 近期以來，長安汽車集團忽然成為輿論焦點。畢竟，宏闊背景下的“大汽車”敘事，任何關涉重組與被重組的消息，自然都會被聚焦、被夸大。

　　
　　 依照當下的實情推斷，長安汽車集團整合別人屬于“不大可能”，而長安汽車集團被他人整合則尤存“不確定性”。徐留平的懸念在于，直面“大汽車”時代，長安如何與時俱進？

　　
　　 微車增強盈利，自主品牌轎車是培育，合資企業盈利是核心。這就是長安汽車集團的“基本面”。現在，長安汽車集團要實現銷售額從500億到1000億的跨越，機遇良多、挑戰不小。首先是對徐留平通盤駕馭能力的考驗，“駕臨”長安之前，徐一直在兵裝系統“坐”機關，角色的切換與詮釋殊非易事。據此，徐留平有了一個值得稱道的說法——“事業領先、領導先行、自己先行”，冀望以此調動、煥發每一位長安人的雄心與壯志。從機關到企業，徐留平逐漸領悟一個道理，“做企業就是做人脈，沒有人脈，真是不行”。我相信，說這番話時，徐留平是由衷而感嘆的。

　　
　　 長安在重慶，舉足輕重、意義非凡，經營企業之余徐留平還是要騰出精力去“整合人際”，從而為長安謀得更加和諧、潤滑的外部環境。500億到1000億元，這樣的遞增比尹家緒當年“再造一個長安”的經營實踐還要艱辛，盤活存量、擴充增量、放大流量，應是長安實現倍增效應的必然路徑之選。

　　
　　 與東風、廣汽、北汽的競逐，長安有自己的比較優勢，比如在新能源汽車方面，長安當仁不讓、邁步疾進。蛻變與創新，有主張、無邊界。這一輪行業熱戰，長安不容懈怠，向前進是最好的出路。

　　
　　 徐留平簡歷

　　
　　 1988年6月～2000年10月，在中國兵器工業總公司先后擔任工程師、副處長，中國兵器工業總公司辦公廳、國防科工委辦公廳處長。

　　
　　 2000年10月～2004年1月，先后任中國兵器裝備集團公司發展計劃部副主任、主任；其中，2001到長安掛職鍛煉，任副總經理。

　　
　　 2004年1月～2006年1月，擔任中國兵器裝備集團公司汽車部主任；自2005年11月起，擔任中國兵器裝備集團公司黨組成員、副總經理；2005年12月起擔任中國南方工業汽車股份有限公司執行董事、高級副總裁。

　　
　　 自2006年1月起，就任長安汽車（集團）有限責任公司總裁、黨委書記。

　　
　　 2007年12月，任長安集團公司董事長。



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