主題：中國液晶平板顯示產業艱難起飛

課題組成員：北京大學政府管理學院博士生張佳康

當京東方合肥6 代線點亮中國首批電視屏，中國彩電工業的5 年“缺屏之痛”終于曙光初現，中國電子信息產業在核心元器件領域的未來之夢第一次夢想成真。

盡管中國液晶平板顯示產業迎來了前所未有的重大發展機遇，盡管中國在這一產業已經出現領跑的競爭性企業，但是，國內的質疑聲仍然一浪高過一浪：作為液晶平板顯示產業中的后進者，中國能夠發展起來液晶平板顯示產業嗎？

這種質疑來自“史無前例”。自從全球半導體革命發生半個多世紀以來，中國電子信息產業從未在半導體核心元器件領域出現具有競爭力的企業，也從未在這一領域有過如此大規模集中投資。從未干成功過，從未花過這么多錢，從未見識過，怎么不讓國人揪著心，捏把汗？！更何況，京東方已經干了8 年，盈盈虧虧如同月亮陰晴圓缺，始終讓人看不到一個清晰的未來！

那么，中國液晶平板顯示產業究竟會成為一輪東升的太陽，還是淪為一輪水中的月亮？

不過，令人不解的是，除了質疑、嘲笑、輕蔑之外，我們為何不去探究這一技術半個世紀的生成脈絡，去研究這一產業30 的生長規律，去觀察那些為之奮斗12 年的中國產業人的艱苦卓絕！

12年未卜的產業之夢

中國人的“液晶夢”緣起于1998 年，試圖夢想成真努力了12 年。

中國發展液晶平板顯示產業的第一次努力是吉林彩晶項目。該項目由吉林電子集團、中國科學院長春光機與物理研究所和其他幾家公司聯合投資舉辦。1998 年9 月，這個項目從日本DTI 引進了一條第1 代TFT-LCD 生產線，并于1999 年10 月在長春建成試產。但項目建成后，一直沒能克服良品率不高的瓶頸，導致這個項目沒有真正量產。

2002 年4 月，上海廣電集團與日本NEC 簽訂液晶項目合作意向書，投資近100 億元從NEC 引進一條5 代線。其中，上廣電占75％的股份，NEC 占25%，由合資公司向NEC 購買相關的生產專利和技術，并支付技術使用費。2004 年10 月8 日，中國第一條5 代TFT-LCD 生產線在上廣電投產。

2003 年1 月，北京市的電子企業京東方以3.8億美元的價格收購了韓國現代電子的液晶業務，包括2.5 代、3 代和3.5 代三條生產線。2003 年9 月又在北京亦莊經濟技術開發區建設一條5 代線，于2005 年5 月實現量產。

中國第三條5 代TFT-LCD 生產線，由江蘇昆山的龍騰光電于2006 年6 月建成投產。昆山經濟技術開發區管委會是龍騰光電的大股東之一，占51% 的股份；臺灣寶成集團也是大股東。龍騰光電在技術和管理上依靠由臺灣工程師組成的團隊。

截止到2008 年，中國進入液晶平板顯示產業的主要企業是上廣電、昆山龍騰和京東方，它們各擁有一條5 代線。但中國的這一戰略性新興產業卻時運不濟，在襁褓期就趕上全球金融危機造成的市場衰退和產業低谷。

2009 年春天，上廣電因資不抵債而被托管重組，而它的5 代TFT-LCD 生產線是主要的虧損源，2008 年虧損高達18 億元，所以在重組過程中被出售給了中航技集團。京東方和龍騰光電在2008 年也遭受了虧損。

此時，盡管中國彩電工業迫切需求大批量液晶屏，但由于中國企業所擁有的5 代線的產品并不適用于電視機，所以中國彩電液晶屏仍然全部依靠進口。

如果在2008 年的時點上，瞭望中國發展液晶平板顯示產業的前景，多數人只能是悲觀。但是一轉年，到了2009 年，京東方出乎各方意料地開始大舉擴張，連續上馬6 代線和8.5 代線，由此觸發了一場“中國液晶熱”。更意外的是，國外主要液晶面板企業一夜之間改變對中國技術封鎖的態度，紛紛要在華建設高世代線。

由此，中國能否發展液晶平板顯示產業的困惑和爭論，變成了一個具體而現實問題：京東方之舉是瘋狂嗎？中國企業在這一產業真能成功嗎？

尤為值得注意的是，雖然京東方在北京建成的5 代線稍晚于上廣電的5 代線，但其通過收購韓國企業而進入液晶平板顯示產業的時間比上廣電更早，并且進入這個領域的決定早在1998 年就獨立作出。這一史實被許多研究者忽略了，但它卻是決定未來的一個關鍵！

這個史實提醒我們，京東方的與眾不同之處：第一，京東方在中國政府和產業界“覺醒”之前，就決定進入液晶平板顯示產業；第二，京東方是這一產業中惟一掌握主要知識產權的中國企業；第三，京東方是目前這一產業中惟一具有自主技術能力（產品開發能力、工藝能力和建設生產線能力）的中國企業。

因此，理清京東方的成長脈搏與發展脈絡，就會理解中國發展液晶平板顯示產業的希望與障礙何在。

雙重毀滅中重生的惶者

京東方的液晶戰略起源于它所經歷過的“毀滅”。它不僅經歷過大多數國有企業都曾經歷過的市場化毀滅，而且還經歷過技術替代所造成的毀滅。京東方就是一個從毀滅中崛起的競爭性企業，一個被市場化和技術替代的雙重毀滅所鍛造出來的企業。

京東方的前身是電子部所屬的北京電子管廠，即774 廠，是中國“一五計劃”時期由蘇聯援建的156 個重點項目之一。建國后的前30 年間，北京電子管廠曾經是中國最大最強的電子元器件廠，在1960 年代是亞洲最大的電子管廠，是中國電子工業的骨干和搖籃。

進入改革開放后的1980 年代，這個“萬人大廠”的根基卻迅速崩塌。直接的原因是，半導體技術對電子管技術的替代。當時從國外引進的新興消費電子產品，諸如電視機、收錄機、錄像機等，幾乎全部采用半導體技術。電子管市場迅速萎縮。

陷入慘痛的技術替代危機，北京電子管廠從1986年到1992年連續七年虧損，直至陷入破產邊緣。

1992 年9 月2 日，時年35 歲的王東升擔任北京東方電子集團總經理和北京電子管廠廠長。就是在改革開放30 年后，也罕見有如此年輕的企業領導人擔綱“副軍級”的萬人大企業。

1992 年秋天，新領導班子上任，電子管廠開始推行“廠長負責制”試點，組建北京東方電子集團。當時最緊迫的任務是要在半年內止虧。新班子對產品和業務進行結構調整：堅決停掉沒有收益和前途的老產品，支持生產有收益的產品而保證就業。

第一步邁出后，北京東方電子集團著手實施股份制改造。1993 年4 月，北京電子管廠以經營性資產出資，2600 多名干部和員工以募集的現金650 萬元出資，加上銀行的債轉股，成立了混合所有制的北京東方電子集團股份公司。王東升任董事長兼總裁。后來的歷史證明，這次領導班子變動是北京電子管廠向競爭性企業轉變的起點。

從市場化生存向競爭性企業

當時京東方的“發展”實際上是生存問題，所以在實踐中形成的戰略是生存戰略：把生產能力迅速轉向為CRT（顯像管）產業配套。

在1990 年代，正是中國彩電工業迅速興起之時，當時中國的CRT（顯像管）產業剛剛起步，但關鍵零部件都需要從日本進口。當電子管被半導體器件全面替代時，惟一與傳統的電真空技術保持著技術連續性的主要產品就是CRT 顯像管。京東方決定依靠原有技術能力轉向為CRT（顯像管）配套，從零部件做起。這樣做，可以利用在電子管時代形成的能力，做電子零件加工，而且所需投資不多。

其次，就是建合資企業。王東升曾多次出國考察，深感企業要想做到一定高度，就要國際化，而當時最好的辦法就是與外國企業建立合資企業，學習別人的本領。雖然當時建合資企業有生存的目的，以此獲得新產品。但更長遠的目的就是能力學習和人才培養。

早在1987 年，北京電子管廠就與日本企業建立了合資企業——北京松下彩色顯像管廠，北京電子管廠占25％，松下控股。

京東方成立后，于1993 年11 月與日本旭硝子株式會社合資成立北京旭硝子電子玻璃有限公司，生產顯像管玻桿和低熔點焊料玻璃，在國內的市場占有率曾經達到62％，在國際市場的占有率曾經達到20％，除向北京松下彩色顯像管廠供貨外，還成為十余家CRT（顯像管）企業長期供貨。

此后，1995 年，京東方又與日本端子株式會社合資成立企業，生產端子及其連接器。1996 年4 月，又與日伸工業株式會社合資成立北京日伸電子精密部件有限公司，生產電子槍及其零部件。

在第一階段合資中，京東方的股份比例都沒有超過50％。到第二階段合資時，京東方都處于控股地位。

京東方與日本茶谷建立的北京茶谷公司，京東方持股75％，生產背光源。1997 年，京東方與臺灣企業冠捷科技合作，成立東方冠捷電子股份有限公司，京東方占股份的51％，1999 年投產后成功盈利，把臺式電腦的CRT（顯像管）顯示器做到了世界第一。

就京東方今天的產業而言，這些合資企業都已經不再重要了。但這個漸遠漸淡的合資階段，卻使京東方員工學到了工業文明所必備的行為習慣，為企業積累了技術人才，培養了國際化管理團隊。

王東升認為，必須讓員工接受大工業和產業文明的洗禮，這是建合資企業的根本目的。在建合資企業過程中，京東方派出很多職工到日本企業去“研修”。每年都去日本看望研修職工的王東升總會這樣勉勵他們：必須先學好別人的，但學好后必須自己做，要有“企業報國、產業強國”的理想，創造自己的事業。

京東方在生存戰略階段的頭5 年里，最大的成果就是培養了人才：一部分到日本去培訓，一部分送到大學去讀博士、碩士，一部分干脆送到學校與大學合作研發。在合資過程中所培養和鍛煉管理團隊，占到今天的京東方中高層領導干部中的70% 以上。

京東方從1994 年開始盈利800 萬元，到1997年盈利已達4000 多萬元。經過兩年的努力，京東方于1997 年6 月10 日在深圳證券交易所成功實現B股上市，募集到3.5 億港幣。這是京東方第一次有了可以用于投資的錢，企業管理者們非常興奮。

又過去3 年，2000 年12 月，京東方在深圳證券交易所增發A 股，融資9.7 億元人民幣。到此時，京東方已經進入了“小康”，不僅小日子過得不錯，而且手上還有了可以用于投資的10 個億。

但是，始終有一個根本問題依然困擾著京東方人：我們這個企業到底是干什么的？雖然A 股B 股都上市了，京東方確實說不清楚自己的主業，辦了一堆的合資企業，生產各種各樣的產品，還有房地產。

王東升很快就讓全體員工知道自己的企業是干什么的！一個在生存戰略階段就開始醞釀的進取性戰略呼之欲出。

進取性戰略噴薄而出

如果僅僅沿著生存戰略的方向繼續走下去，京東方只能是能在市場上生存的企業，不可能成為競爭性企業。因為這條道路使企業既不可能確定自己的成長空間，也無法擺脫對外人的技術依賴。

不過，京東方的歷史事實足以證明，其決策者視“生存戰略”只是權宜之計，從來沒有把合資的業務當作主營業務。一旦緩過生存這口氣，企業立刻表現出來進取性的沖動：向能夠改變技術和市場條件而不是被現有外部力量所左右的方向前進，這是京東方轉變為競爭性企業的關鍵一步。

京東方進取性戰略的核心是：從依附性企業轉向競爭性企業。

早在1998 年，京東方B 股上市之后，企業生存狀況徹底好轉之際，京東方高層就提出了“兩個轉變”的方針：第一個轉變是，從以生存為目標的多元化經營向高技術制造業“轉變”，其實是向高技術產業（主營產業）的回歸；第二個轉變是，從傳統產業領域向新興產業領域的“轉變”，進入新型顯示器產業領域。

戰略轉變的決策是領導人作出的，但促成決策的動力來自兩個遠超個人特點的因素——

第一，京東方出身軍工企業的組織基因頑強地發揮作用。王東升曾經解釋過軍工出身給予京東方人的強烈使命感：靠自己干、干大事業、企業報國、產業強國、理想主義。在國際合作和合資過程中，在有求于人時所受到的“壓抑”感，使這個企業領導人也產生了“我們這一代可以受氣，但不能讓下一代也受氣”的樸素觀念。

值得一提的是，在企業轉變的重大關頭，京東方內部曾經發生過激烈的爭論，甚至有不再做產品而轉向房地產的主張，依據是京東方這個萬人大企業原有廠區擁有大量土地，在中國房地產業剛起步之時，據此完全可以立起一個響當當的大地產商。但是，京東方高層對此堅決反對，理由是如果我們這樣的骨干工業企業都去做房地產，那么中國誰去做工業！

第二，對技術替代的恐懼和敏感。理解京東方今天所做的一切，就必須理解電子管廠的沒落帶給整整一代人的“創傷”，那個曾經令其職工充滿優越感的大企業，眼睜睜地看著電子管市場萎縮而自己走向毀滅。用王東升自己的話說：“在經歷第一次替代之危（半導體技術替代電子管技術）的慘痛之后，我始終是一個惶者，惶惶不可終日，始終憂慮下一輪替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企業長盛不衰，就必須主動參與技術變化進程，而且必須掌握技術能力，這樣做就必須擁有自主控制的工業活動。

進取性的戰略轉變使京東方把目光轉向新型顯示技術領域，選擇這個領域不僅是因為自己的主業已經在圍繞著CRT（顯像管）發展，而且也因為它是半導體革命之后的新興工業。

事實上，京東方早在1994 年就成立了項目研究小組，開始觀察和尋找下一代替代技術，主要跟蹤PDP、TFT-LCD、LED 三大顯示技術趨勢。此后，京東方開始在顯示器工業布局：1998 年11 月收購浙江真空電子有限公司的60％股權，組建浙江京東方，進入VFD（小尺寸顯示技術）領域；1999 年收購并控股深圳信橋通智能技術有限公司，組建深圳京東方，進入LED 智能顯示系統領域。

培養和儲備人才更為關鍵。京東方直到1990 年代中期還保持著一個液晶事業部，但越來越難以支撐下去。當時的總工程師向王東升提出要去清華大學液晶工程中心，王東升不但同意他去，還給他一個任務：“把這些年輕人全都給我帶過去；但有一條，我需要的時候，全都得給我回來！”徹底想明白了的王東升放走了一批年輕人去大學繼續深造，他認為只要去學習新型顯示、真空微電子、F E D 等等專業，遲早都會回來，因為只有京東方才是他們成就事業的平臺。

今天的事實是，當初放走的人到2003 年后不僅基本全部回歸，還帶動其他人跟著一起加入京東方。王東升對人才的感悟是：“你一定要給人家一個夢，如果你的夢沒有別人給他的夢大，他就不回來；我給他們一個更大的夢，他們就回來了。”

到1998 年，TFT-LCD 在全球平板顯示技術中的優勢逐漸明朗，于是京東方把它確定為戰略重心，從此進入液晶平板顯示產業成了京東方的既定目標。

“草船借箭”的戰略執行

盡管戰略定向與定位已經清晰，但戰略執行的第一個切入點應該怎么走，對于如何進入這個產業，京東方的高層仍處于困惑階段：TFT-LCD 已經進入大規模產業化階段，率先進入的日韓企業也已經形成先行者優勢，專利和技術壁壘一大堆；靠國內從基礎開始自主研發則速度太慢，而且投資門檻迅速提高……

此時“突然”出現了國際合作和技術轉讓的機會，原因是1997 年的亞洲金融危機使日韓企業都遇到不同程度的財務困難。據京東方人自己回顧，在這種條件下，他們想利用“草船借箭”的戰略一步崛起。但在實際過程的那個時點，他們其實又面臨著新的問題：應該采取哪一種國際合作的方式呢？

合資方式是第一種可能的選擇。京東方曾經與某日企談過合資在中國建立TFT-LCD 生產線的可能性，但在談判過程中，京東方的決策者越來越發現不能走合資道路，因為這條路會使京東方的戰略受制于對方的技術控制。

第二種是技術轉讓。曾有日本企業表示可以進行技術轉讓，其標準模式無非是轉讓一條生產線以及相應的一兩個產品，同時規定轉讓的技術不得用于建設新的生產線或開發新產品。例如，如果轉讓的是15 英寸屏的技術，如果你要后續升級到17 英寸屏，就必須重新再簽合同、再支付技術轉讓費用（上廣電的5 代線就是采取的這種方式）。雖然聽上去是“轉讓”了技術，但其實根本沒有持續發展的空間。當時，京東方有一個這樣的合同都快要簽了，到最后關頭還是決定放棄。

在長達3 年的探索和猶疑中，2001 年又“突然”出現跨國并購的機會——韓國現代集團的液晶業務要出售。京東方抓住這個機會，最終通過跨國并購進入了“朝思暮想”的液晶平板顯示產業。

今天看來，京東方是幸運的。這種給予一個新進入者通過跨國并購邁進門檻的機會大概是難以再有了。這種機會只垂青那些有長期堅定不移、始終一貫戰略的企業。京東方能夠等到那個機會的原因，恰恰是促使它從生存戰略轉向進取性戰略的同一個動力源泉：做成中國的三星、中國的松下、中國的IBM……

因為有這樣的抱負，所以在準備進入液晶平板顯示產業的時刻，京東方不愿意再重復1997 年之前的路，不想再走合資的道路，也不想再走生產線轉讓的道路。

長時間的猶豫來自深刻的歷史和戰略根源。所以京東方的“運氣”還是應了那句老話：機會永遠垂青那些有準備的人。

獨辟蹊徑并購韓國企業

現代集團是韓國大型企業集團之一。1997 年亞洲金融危機爆發后，現代集團因為過度擴張、負債太重而陷入困境。

HYDIS（現代顯示技術株式會社.）是現代集團專門從事TFT-LCD 顯示器開發、生產和銷售的子公司。到2001 年時，現代集團對液晶業務已經無力繼續投入，于是決定出售HYDIS 的股權。

對于正在液晶平板顯示產業門外尋找進入機會的京東方來說，這是一個絕佳的機會：HYDIS（現代顯示技術株式會社.）擁有2 代、3 代和3.5 代TFT-LCD 生產線各一條，年生產能力達到300 萬片以上，在全球20 余家企業中排名第9，它生產的17英寸顯示屏全球排名第3。它還設有獨立的研發機構，研發項目涵蓋材料、配套零部件、液晶器件以及設備等各方面，擁有300 多項專利，其中獨立研發的F F S 寬視角技術是全球三大主流技術之一；它也擁有完備的市場能力、遍布全球各主要地區的營銷網絡以及著名咨詢公司的支持等等。

當時表現出收購興趣的有來自美、日、臺灣的企業，最終京東方于2002 年上半年與韓方簽訂意向書和協議。當時整個現代集團的財務危機加重，導致其債權人要求其資產變現；又由于2002 年下半年遭遇液晶周期的衰退低谷，促使他們急于出手。最后，雙方同意以3.8 億美元的價格向京東方轉讓HYDIS（現代顯示技術株式會社.）的全部股權。

當時京東方決策者也擔心風險，為此制訂了即使收購失敗也不能拖累公司母體的原則，于是決定在收購策略上筑起一道“防火墻”：在韓國注冊成立全資子公司，再由這個“韓國京東方”出面進行收購，以這個已經屬于京東方的韓國子公司進行資產抵押，成功地從韓國銀行貸款。京東方實際投入資本金1.5 億美元，其余的2.3 億美元來自韓國銀行貸款。

2003 年1 月21 日正式成交，此時距開始參與競購已近兩年。

不名列前茅什么也不是

只是事后才知道，京東方的海外收購成功恰逢其時。2003 年1 月資產交割初步完成之后，全球液晶面板市場的價格立刻開始上漲，這輪液晶周期的景氣階段一直持續到2004 年6 月。在這期間，BOE-HYDIS（韓國京東方）贏利6000 萬美元。

但京東方的海外收購不是出于利用現有生產設施賺錢的戰術目的，而是出于解決進入液晶平板顯示產業所面臨的技術來源、專利障礙、起步市場和核心技術人員等戰略要素。

由于立志成為“顯示領域的世界領先企業”的進取性戰略非常清晰，所以京東方在收購過程中就決定了收購后要走的關鍵第一步，即被京東方自稱的“海外收購、國內扎根、海外上市”的道路——利用收購的技術資源在北京建設一條5 代線。

2003 年9 月26 日，京東方第5 代TFT-LCD 生產線項目在北京亦莊開發區動工。此時，全球第一條5 代線是韓國LG 于2002 年5 月建成投產的，而全球最早的兩條6 代線是夏普和L G 于2004 年才建成投產的，所以京東方建5 代線的決定表現出追趕先進的氣勢。也就是說，京東方投5 代線時，當時全球最先進的就是5 代線，最球最早出現的6 代線是在京東方投5 代線后一年。

在為建設和運營5 代線而成立的京東方光電的股權中，京東方占75%，韓國京東方（BOE-HYDIS）以1.25 億美元的投資占25%，5 代線的全部投資需要103 億。京東方收購時花了1.5 億美元的現金，收購成功后又從京東方韓國子公司得到1.25 億美元來建北京5 代線。京東方財務高手的算盤果然不是一般的精明。

海外收購的成功、本土5 代線的開建和恰逢液晶周期高漲階段的來臨，促使王東升雄心勃勃。他要迅速擴大企業規模，與液晶巨頭們一搏，于是立刻實施“扎根計劃”和“海外上市”兩大戰略措施。

“扎根計劃”就是通過在本土建設5 代線，把收購來的技術能力本土化?！昂Ｍ馍鲜小本褪且訲FT-LCD 液晶業務（京東方光電）在海外上市，募集建設5 代線所需要的投資。

王東升的如意盤算是這樣的：如果海外上市成功，可以募集12 億美元的資金用于5 代線的投資，然后在5 年之內增持12 億到30 億美元，同時建設6 代和7.5 代線各一條。當時，京東方在液晶技術領域已有7 年的技術積累。如果能夠順利上市，就有可能在2008 年（最遲不過2010 年）打入世界前五名，未來就有機會進入三甲。這個近乎狂想的設計其實符合液晶平板顯示產業的競爭規律：在這個技術進步速度快、規模效應顯著的產業中，不名列前茅就可能什么也不是。

但這個計劃因京東方在香港上市被遲緩而擱淺。海外上市融資走不通，京東方只好尋求銀行貸款為建設5 代線融資。2005 年4 月8 日，京東方5代線項目銀團貸款舉行了簽約儀式，以中國建設銀行牽頭，包括國家開發銀行、中國銀行、交通銀行、農業銀行、華夏銀行、招商銀行、北京銀行、廈門國際銀行九家銀行組成的銀團，與京東方簽署了7.4億美元的貸款合同，用于京東方5 代線項目。此外，北京市政府非常支持京東方建5 代線，提供了28 億元的借款。


5 代線所需的總投資103 億元中，90% 都依靠貸款。這樣一個資本金不足的財務結構后來被證明風險巨大，也使最初設想的擴張計劃沒有能夠實現。

為了保證有一個起步的市場，京東方還于2003年花10.3 億港元購買了冠捷26.38% 的股份，成為其第一大股東。在香港上市的臺灣冠捷集團是當時全球排名第二的監視器制造商，同時是排名第一的監視器OEM 制造商，占全球監視器市場的份額35％以上，2005 年液晶平板監視器銷量達2200 萬臺。收購冠捷股份解決了京東方5 代線產品1/3 的市場問題。


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