主題：管彤賢：但求前功 不顧后患

　　一個傳奇的創業者未必是優秀的企業家，管彤賢就是一個活生生的例子。

　　在傳奇紛紛墜落的年代，我們的神經已然被鍛煉得異常堅韌。然而，當管彤賢突然辭職的時候，各方仍為之一驚。

　　這位一向勤勉的大家長把振華變成了好企業，但沒有選定接班人，甚至沒有培養過接班人。他一振翅高飛，帶給振華的影響遠不止蝴蝶效應。市場對振華既定的戰略路線和良好的發展勢頭能否延續充滿質疑，有股民甚至懷疑新任總裁康學增對振華重工未來發展路線的理解還比不上自己。

　　59歲高齡下海創業、76歲才退休的管彤賢普遍被視為“功成身退”。然而，如果去掉他身上的那些光環，將他還原于一個本土創業企業家的身份，我們也許會把這位撂挑子的76歲老人拽回來說一聲“革命尚未成功，同志仍需努力”。

　　前功閃耀

　　一直以來，管彤賢留給媒體的都是他閃光的一面，就像月球一樣，一直用半邊臉面對地球，直到登月為止，我們很難知道月球背面是什么，甚至很少去想象。

　　媒體一直無法看到管彤賢的背面形象，不是他老先生有意為之，而是他的正面形象已經實在有些過于光亮高大。

　　管彤賢創造的振華重工實在稱得上中國制造產業的一面紅旗。

　　管彤賢曾經上山下鄉、經歷過文革迫害，1980年代歷任交通部水運司工廠處副處長、中港集團船機處處長。1992年響應鄧小平號召下海創業，時年59歲，行將退休，但他卻做了一生中最重要的決定：為中國開創港機產業，洗去中國只能進口港口起重機的恥辱，名字就叫振華，寓“振興中華”之意。

　　當時的全球市場完全被歐美、日韓產品壟斷，包括德國克虜伯、日本三菱、韓國現代等知名品牌占據了全球95％以上的市場。

　　港口起重機是典型的資本與技術密集型行業，管彤賢起步時只有100萬美元、上海港機廠的地皮和十來個工作人員，無技術，無資本，無品牌，亦無制造實力。但管彤賢創造性地通過“從模仿制造到自主創新”，成長為一個國際性品牌。

　　1992年底，加拿大溫哥華港決定要一臺集裝箱起重機，管彤賢依靠價格和售后服務承諾的優勢中標，因為他需要一個活廣告。在不惜工本之下，這個廣告果然打響，外國人終于開始認可中國也能生產高質量的港機產品，而且價廉物美。

　　接下來，管彤賢并沒有止步于此，而是開始投入技術創新，設立研究所，在模仿的基礎上開始獲得自主知識產權。29項世界領先的技術，200多項專利，讓振華港機占據了全球集裝箱起重機研制的制高點，在世界同行中脫穎而出。

　　1998年，振華港機超越列強，以世界市場1/4的占有率成為集裝箱機械行業領袖。到2009年初，振華港機的集裝箱機械市場占有率已達78％。

　　2008年，荷蘭鹿特丹港世界上最先進、規模最大的集裝箱自動化碼頭總價超過2億歐元的全部76臺自動化設備，16臺集裝箱岸橋、58臺軌道吊和2臺鐵路吊車，全部由振華港機建造。而且，振華港機的報價比一個對手還要高5-10％。

　　后患隱現

　　但在這一系列光彩業績的背后，是管彤賢17年個人色彩濃重、家長作風彌漫、企業制度無常的管理歷史。

　　管彤賢本人曾說過：“我做企業的要點就是不拘一格、朝令夕改。”他有十四個副總裁，但實際相當于他的十四個助手，從公司自制的“可樂”配方到重大投資，無一不需要他拍板。

　　如果說在創業時期，這種“民主集中”的個人負責制度有利于決策的迅速和應對市場變化的話，那么當振華港機發展到資產500億的世界港機霸主之后，這種管理風格已經不適用于一個轉型的重量級制造企業。

　　管彤賢不僅疏于內部管理制度建設，還在公司激勵體制改革上滯后。

　　可能是出于事業心，管彤賢從未試圖進行公司體制改革，獲得創業者應該獲得的股份。迄今為止，振華港機仍然是國家控股，管彤賢和他的班子均無股份。或許，多年來管彤賢一直試圖讓公司保持一個國有民營的經營氛圍，既能保持活力，又可以最大限度地獲得身份帶來的好處：振華港機能夠得到國內市場100％份額，在國外能夠獲得大訂單，以及能夠獲得銀行不遺余力的資金支持以便維持港機行業通行的資金墊付要求。

　　然而，要讓振華港機繼續維持當前的品牌地位，甚至實現管彤賢所夢想的“向大型鋼結構、海上重工進軍”，都必須準備一套有效的“后管彤賢”體制。在這方面，管彤賢沒有認識到其重要性，反而選擇維持現狀，在某種程度上是一種戰略短視。

　　現在，管彤賢離開，康學增來了，公司創始人以其影響力都沒有做或者做不到的事情，一個空降CEO更加不會做，也更加做不到。

　　作為A股上市公司中最年長的CEO，管彤賢直到76歲還天天熬夜，事必躬親，這在很多人眼中是一個勤勞CEO的典范。然而，管彤賢只要有一天突然撂開了手，振華就不復是從前的振華，因為他后繼無人，最后只能由中交集團推薦的空降兵來掌舵。對于一個杰出的公司，這是一種恥辱。

　　振華港機留給空降兵的除了一個好起點，恐怕只剩下一個學習型的企業文化。

　　學習高于一切

　　在振華港機，管彤賢只用有主動積極性和事業心的人才，實行低工資，提倡事業心，“退休不按年齡劃線”，振華重工的總工程師鄔顯達比他還要年長3歲，照樣予以重任。

　　在他辭職之前，振華的員工流動率幾乎為零。

　　管彤賢想讓公司的中專生上MBA班，讓大家多學習一些商業知識，但被國內眾多大學拒之門外。但管彤賢還是不肯放棄，最終找到了美國當地的一所學校。迄今為止，該專業一開就是6年多。

　　管彤賢重獎科技功臣。他認為，只要對創新有貢獻，都要重獎，每年公司在鼓勵創新方面，就要支出近千萬元。2003年公司舉辦了科技頒獎大會，設立了四個100萬元大獎；后來，又開始評選“振華功臣”。在他和其他高層的推動下，這一獎項變成了公司最高榮譽。得獎者，不僅有純金獎章和獎金，今后的住房、醫療保險和退休后的生活全部給予周到安排。

　　振華最有特色的是重獎員工學英語。一家港口機械公司的發展基石是了解海外市場，這對公司職員的外語水平提出了高要求。管彤賢就制定了一項政策：一年舉行2次外語測試，通過的人能連續兩年拿到每月上千元的獎金。

　　這一學習型文化氛圍在管彤賢時代發揮了重要作用，但在“后管彤賢”時代，其持續性也受到質疑。因為這些行之有效的學習激勵政策，基本上體現為一個民營體制下的福利待遇制度，卻不適合一個國有企業的機制。因為這些制度更多體現了決策的臨時性和獨立性，嚴重依賴于創始人和高層的決策，而不是企業文化制度設計的連續性和整體性。

　　同時，歷史表明，良好的企業文化要想代代相傳，必須與企業領導人的繼承制度相配合：只有企業內部培養的繼承人，才能最大限度、最大可能地保留創始人確立的企業文化。

　　可惜的是，對于選拔接班人，管彤賢從來就沒有給予足夠重視。他甚至曾經開玩笑地說過：“之前有人希望我下臺，覺得我年齡太大了，金融風暴一來，沒人這樣說了，需要我這樣一個人穩住舵。不過，我終究是要退休的，就是找個滿意的接班人太難了，也有一種可能，一旦我離開了，他們的本事也就自然施展開了。”

　　可見，管彤賢從未認真思考過自己走后企業怎么辦的問題，堪稱一個不負責任的創業者。多年來，他就靠自己和老班子的事業心包打天下，然而他忘記了自己終將老去，而企業本來可以通過良好的制度設計，實現基業長青。


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